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La revue du Groupe URD

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Leçons tirées d’anciennes catastrophes naturelles qui peuvent être utiles pour la réponse au tremblement de terre en Haïti
François Grünewald

Le présent article fait un point sur les principales leçons tirées des évaluations réalisées par le Groupe URD sur les réponses aux catastrophes naturelles qui, de l’ouragan Mitch en 1998, au Tsunami en 2004 et aux tremblements de terre de Jog Jakarta (2006) et d’Haïti (2010) affectent des populations souvent déjà très vulnérables.

 Des diagnostics inadéquats

Les diagnostics incomplets, inadéquats, biaisés parce que l’on croit que l’on sait déjà, avant de partir, ce qu’il faut faire, sont extrêmement fréquents. L’explication donnée est double : pas de temps (dans les cas de catastrophes naturelles, il faut aller vite et parfois quitter sa base en quelques heures), et pas de moyens (les bailleurs ne financent que rarement les missions exploratoires). Pourtant les situations d’extrême urgence, dans lesquelles il n’y a réellement qu’un temps très restreint pour le diagnostic sont rares et ne durent que quelques jours. Mais même dans ces situations extrêmes, l’analyse des contraintes est un enjeu fondamental rarement bien réalisé. Le risque est grand alors de voir les acteurs s’engager très vite dans des réponses non adaptées techniquement ou culturellement, et les coûts futurs des erreurs qui en découleront se révèlent considérables.

 Des programmes plaqués sur des réalités complexes

Le passage du diagnostic à la conception n’est pas toujours cohérent. On s’aperçoit très fréquemment que même sur la base d’un diagnostic bien fait et différencié, la tendance pousse à la réplication de programmes standardisés. Plusieurs raisons expliquent cela : la compétence de l’ONG, la pression du temps ou l’expérience des équipes.
Cette problématique ressort de façon spécifique dans le secteur de l’habitat. La gestion de ces programmes est souvent vue comme une activité proche du secours (on distribue des bâches et des tôles) puis de la simple construction de maisons alors que ses composantes socioculturelles (l’habitat est une construction socio-économique plutôt qu’un simple exercice de construction de maison) et politiques (gestion du foncier, gestion des services, notamment de l’accès à l’eau et à l’évacuation des eaux vannes ; aménagement du territoire) sont souvent sous-estimées. Les humanitaires ont en effet peu de savoir-faire sur les questions urbaines.

 Un turn-over des équipes élevé

Dans les situations de crise aiguë, l’analyse des flux de personnel montre un turn-over élevé. La première vague arrive (essentiellement des secouristes), ne reste que quelques jours ou semaines, et repart, la tâche de secours achevée. Ensuite, le rythme de rotation diminue largement mais demeure hélas encore trop élevé. Il est difficile dans ces conditions d’avoir une continuité de la mémoire de l’action et de pouvoir construire et conserver la confiance des populations et des acteurs locaux. Il y a aussi une tendance forte, corrélée à cette rotation rapide des équipes, à avoir un manque de logique interne des programmes, chaque nouveau staff voulant « imprimer sa marque » sur le programme.

 Les relations acteurs - bailleurs - donateurs privés

La plupart des acteurs sur le terrain se plaignent de la pression des bailleurs institutionnels : toujours plus de rapports à rédiger, des formats de compte-rendu chaque fois différents, des modalités d’action imposées, des délais trop tendus, etc. Si ces pressions peuvent s’avérer, dans certains cas, être un alibi masquant les défaillances de l’acteur, la forte mobilisation des fonds privés permet effectivement, lors des phases d’urgence, d’allouer des fonds plus rapidement et de façon plus flexible. En revanche, elle ouvre la porte à une perte possible de « redevabilité », les mécanismes de rendu et d’évaluation quant à l’utilisation des fonds du grand public étant moins systématiques.

 Une faible prise en compte du lien « urgence / développement »

Les évaluations font fréquemment apparaître la faiblesse des réflexions sur la « stratégie de sortie ». Cette question se pose souvent quand arrive la fin des financements abondants de l’urgence, et que la structure doit décider de rester ou de partir. Les difficultés institutionnelles (question de mandat), et des carences de savoir-faire et de méthode apparaissent alors. C’est aussi lors de cette phase que deviennent visibles les conséquences des déficiences dans l’analyse des acteurs locaux et la faiblesse des stratégies de partenariat avec eux. L’évaluation ex-post de la gestion du désastre et des activités de reconstruction montre qu’il y a souvent là une fenêtre d’opportunité pour des activités de préparation et de prévention.