Rencontre avec Sarah Strack

Où en est-on sur la mise en œuvre de la localisation, dix ans après le Grand Bargain ?

En 2016, le Grand Bargain a fixé des engagements concrets : réduire les barrières et la charge administrative, investir dans les capacités institutionnelles des acteurs locaux/nationaux, renforcer les mécanismes de coordination, et allouer un minimum de 25% des financements humanitaires aux acteurs locaux/nationaux « aussi directement que possible ».

Dix ans plus tard, les avancées sont réelles mais inégales : la localisation a progressé dans le discours et certains mécanismes se sont développés, mais la transformation reste trop souvent marginale plutôt que structurelle.

L’objectif des 25% est resté largement hors d’atteinte au niveau global même si des efforts ont été fait de la part de certains bailleurs et organisations. La part de financements effectivement traçables vers les acteurs locaux/nationaux demeure faible, et le financement direct est encore plus limité. Une partie importante des fonds continue de transiter par des intermédiaires, ce qui alourdit coûts, délais et exigences, et dilue le pouvoir décisionnel.

Le principal blocage : l’architecture du système qui peine à évoluer. Au-delà des discours, il faut encore évoluer sur des questions essentielles : qui décide, qui porte le risque, qui accède directement aux ressources ? Cela implique des changements en profondeur : règles d’éligibilité, partage du risque, transparence des flux « en cascade », financement des coûts indirects, co-décision, etc.

On parle beaucoup ici des conséquences de la crise depuis début 2025 sur les acteurs internationaux, mais pouvez-vous nous dire comment celle-ci impacte les ONG locales et nationales, d’un point de vue opérationnel ?

Sur le terrain, la crise se traduit d’abord par un effet ciseaux : hausse des besoins d’une part, et contraction/volatilité des financements de l’autre. Pour les organisations locales/nationales, cela signifie souvent une crise de trésorerie et de continuité, et entraîne des suspensions ou retards de paiement, un manque de prévisibilité, une incapacité à absorber des décalages et in fine un gel de programmes, des réductions d’équipes, des fermetures, etc.

Beaucoup d’organisations locales n’ont pas ou très peu de réserves et sont très dépendantes de quelques sources de financements. Elles sont donc très vulnérables et pour elles, le choc est souvent brutal : elles sont en première ligne, mais disposent de marges de manœuvre plus faibles. De plus, elles doivent absorber une charge de conformité lourde, souvent non financée.

La crise agit aussi comme un amplificateur politique : dans plusieurs contextes, elle devient un prétexte pour fragiliser davantage l’espace civique, stigmatiser les OSC et restreindre leurs capacités d’action.

Et cette crise n’est pas seulement une crise budgétaire ; pour de nombreuses OSC ainsi que pour les communautés qu’elles appuient, il en va parfois de questions de survie. Elle fragilise non seulement les opérations, mais aussi l’infrastructure organisationnelle des acteurs locaux – et tout cela transforme déjà le tissu associatif à plusieurs niveaux.

Les conséquences sont aussi éthiques, avec une crise de confiance, de la colère et des incompréhensions sur le terrain ?

La crise rend plus visibles des dynamiques déjà dénoncées : décisions prises loin du terrain puis « descendues » en chaîne, avec des partenaires locaux sommés d’absorber l’impact. Quand une relation soi-disant partenariale est structurée autour de la méfiance (exigences non proportionnées de conformité, risques transférés entièrement au partenaire), elle peut être vécue localement comme un « deux poids, deux mesures », alimentant frustration et défiance.

Car la localisation n’est pas qu’une question d’argent : c’est une question de pouvoir (qui décide), de risque (qui porte la responsabilité fiduciaire/réputationnelle) et de redevabilité (qui ne devrait pas être uniquement « vers le haut »). Une réelle volonté de localisation doit donc être synonyme de choix politiques forts et de changements profonds.

Beaucoup craignent aujourd’hui une tendance globale à un repli sur soi pour sa sauvegarde. Un contexte qui doit engendrer un certain immobilisme pour l’instant pour tendre vers des transformations structurelles ?

Ce risque est réel : en période de contraction, certains réflexes de protection apparaissent (repli sur soi, centralisation, réduction du nombre de partenaires, exigences plus lourdes, etc.).

Mais c’est précisément le moment de mettre en œuvre un véritable changement, car la crise met à nu les limites d’un modèle dépendant d’une chaîne longue, coûteuse et fragile. Cela peut devenir un moment fort pour débloquer ce qui n’avançait pas : par exemple les bailleurs et les intermédiaires pourraient simplifier, standardiser et harmoniser leurs procédures de diligence et de reporting, et accepter un partage du risque plus juste.

Alors comment aller de l’avant, et transformer ces difficultés en opportunités pour accélérer des changements nécessaires, ou trouver de nouvelles voies ? Auriez-vous des recommandations à adresser pour une meilleure articulation entre l’action des acteurs internationaux et nationaux ?

Il est important de rendre plus visibles les exemples qui démontrent bien les bénéfices d’une localisation réelle et mise en œuvre collectivement.

Par exemple, une simplification des procédures libère du temps des acteurs locaux pour se concentrer davantage sur l’impact de leur action et la redevabilité envers les communautés, et, in fine, la perception de ces communautés sur l’action des différents acteurs de la solidarité internationale peut en être améliorée.

Pour améliorer l’articulation entre l’action des acteurs internationaux et nationaux, il y a plusieurs leviers sur lesquels on peut agir dès à présent :

• Financements de qualité : flexibles, pluriannuels, couverture des frais indirects, de renforcement des capacités, et de conformité.
• Gestion du risque : revoir les processus de diligence pour qu’ils soient proportionnés, contextualisés et pour que les acteurs locaux n’aient pas à en supporter le coût.
• Pouvoir décisionnaire : co-leadership dans la conception, la priorisation et les arbitrages.
• Transparence des flux : rendre visibles les financements « en cascade » jusqu’aux partenaires finaux.
• Simplification et harmonisation des procédures : accepter des formats communs pour réduire les coûts de transaction.
• Soutien de l’écosystème : renforcement des collectifs et espaces d’apprentissages.

Il faut se saisir de ces défis – avancer dans le dialogue et avec une logique d’apprentissage et d’adaptation constante – cela nous aidera à construire l’avenir d’une solidarité internationale plus efficace qui saura s’appuyer sur une diversité plus grande, riche de multiples talents, expériences et connaissances locales.