Auteur

Michael Carrier

Pour répondre aux besoins des populations dans des contextes de plus en plus complexes et changeants, la notion d’ « agilité » apparaît de plus en plus fréquemment et questionne la plus-value des standards du secteur de l’aide humanitaire et de la coopération au développement : les standards existants peuvent-ils en effet faciliter ou, au contraire, limiter notre capacité à « être agile » pour adapter une intervention à l’évolution des besoins, du contexte et des ressources ?

Un « standard » – ou une « norme1 » – peut être défini comme un « document de référence qui fournit des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats, garantissant un niveau optimal d’intervention dans un contexte donné2 ». Dit plus simplement, et de manière volontairement étendue, un standard ou une norme propose un cadre de référence pour orienter une action dans un contexte spécifique d’intervention. Ce cadre de référence peut être « formel », comme les standards Sphère3 ou la Norme humanitaire fondamentale (CHS)4, ou « informel », comme les activités typiques, répétées, de gestion de projet qui répondent à un certain niveau de standardisation même si celui-ci n’est pas toujours explicité.

Le secteur de l’aide humanitaire et de la coopération au développement est déjà doté de nombreux cadres de référence à tous les niveaux et sous diverses formes. Pendant de nombreuses années, la gestion de projet a été le cadre de référence principal de ce secteur mais cette approche s’est désormais généralisée et a été complétée par d’autres cadres de référence liés notamment aux grandes catégories suivantes :

  • Des outils comme le cadre logique ou l’approche orientée changements ;
  • Des méthodes comme le COMPAS Qualité & Redevabilité  ;
  • Des référentiels techniques comme les standards Sphère ;
  • Des référentiels de bonnes pratiques comme les critères d’évaluation OCDE-CAD ou la Norme humanitaire fondamentale ;
  • Des cadres internationaux comme les Objectifs de Développement Durables.

Face au nombre et à la diversité de ces cadres – qui risquent encore d’augmenter avec la demande croissante d’obligations règlementaires dans le secteur -, la notion d’« agilité » ou de « gestion adaptative » peut être perçue comme une manière de rejeter le carcan des cadres de référence existants jugés trop lourds et inadaptés. Mais en quoi les standards existants limitent-ils réellement l’agilité des interventions d’aide humanitaire et de coopération au développement ? Comment peut-on les faire évoluer pour qu’ils puissent faciliter – et non freiner – notre capacité à répondre à l’évolution des besoins, du contexte et des ressources ?

Si la majorité des professionnels du secteur reconnaissent le besoin et l’importance de standards pour éviter de réinventer la roue et pour préciser le type et le niveau d’exigences attendus à chaque intervention, beaucoup soulignent les limites des cadres existants.

Un manque de flexibilité – Le côté « séquentiel » du cycle de projet, encore renforcé avec l’utilisation massive du cadre logique comme outil principal et contractuel de planification et de suivi, ne laisse pas beaucoup de place aux acteurs pour adapter une intervention à l’évolution des besoins, du contexte et des ressources. Si le fait de formaliser un chemin prédéterminé – une chaîne de résultats attendus – peut permettre d’impliquer et de rassurer les différentes parties prenantes d’une intervention, elle doit pouvoir s’accompagner d’une gouvernance « agile » qui permette de prendre les bonnes décisions au bon moment et d’adapter si besoin le cadre d’intervention dans des limites claires et convenues à l’avance. Une approche de « planification et de suivi par scénarios » peut être une manière intéressante de compléter les cadres existants en définissant à l’avance différentes possibilités d’interventions, les indicateurs qui permettront de passer d’une possibilité à une autre (sécurité, besoins, etc.) et les modalités de prise de décision favorables à une meilleure implication des parties prenantes et une transparence optimale entre elles.

Apprentissage à long terme versus court terme – La notion d’« apprentissage » prend de plus en plus d’importance dans les interventions d’aide humanitaire et de coopération au développement. Apprendre de nos interventions représente en effet un élément incontournable d’amélioration continue à l’échelle d’une organisation et du secteur. Des tests d’« innovation », des initiatives de « capitalisation », différentes modalités d’évaluation ou de simples « leçons apprises » à la fin de chaque intervention représentent des éléments clés d’apprentissage pour le long terme mais pas forcément pour le court terme. Le défi de l’agilité – ou de la gestion adaptative – consiste à trouver le juste équilibre entre l’acquisition de connaissances pour améliorer la gestion à l’avenir et l’obtention des meilleurs résultats à court terme en fonction des connaissances actuelles 5. La mise en place de plus en plus fréquente d’« évaluations en temps réel » représente une manière intéressante de répondre à cet enjeu de contribution à long terme tout en apportant un appui pertinent et immédiat à l’intervention en cours.

Cohérence, complémentarités et coordination en question – Avec un nombre croissant d’organisations humanitaires et de développement présentes dans de multiples contextes, toute initiative « agile » se retrouve freinée par des exigences différentes et parfois contradictoires entre les diverses parties prenantes d’une intervention. Celle-ci ne peut donc être agile que si tous les acteurs impliqués (opérateurs, financeurs, autorités, représentants d’une population ou d’un groupe, évaluateurs, etc.) coopèrent d’une manière cohérente et complémentaire. Pour cela, il ne s’agit pas d’uniformiser les systèmes de fonctionnement de chaque partie prenante mais de veiller à ce que ces systèmes puissent interagir et contribuer à accroître la complémentarité des acteurs impliqués dans une intervention. Cette « interopérabilité opérationnelle » peut servir d’interface entre les différents acteurs impliqués et faciliter ainsi une « approche agile » réaliste et adaptée à chaque contexte d’intervention.

Profusion et confusion de cadres de référence – En septembre 2014, les participants à un atelier des Universités d’automne de l’humanitaire (UAH) du Groupe URD avaient dénombré pas moins de 150 cadres de référence6 pour orienter les actions du secteur. Cette profusion d’initiatives peut certes permettre de répondre à de nombreux questionnements mais elle a aussi un coût pour les usagers et leur capacité à utiliser ces références de manière rapide et pertinente, soulevant de nombreuses questions (De quoi ai-je réellement besoin ? Quelles sont les complémentarités entre ces différentes initiatives ?).

Pour essayer de répondre à cet enjeu, le Groupe URD a par exemple développé un cadre opérationnel de qualité et de redevabilité7. Ce support vise à aider les équipes terrain à identifier les cadres de référence importants pour eux et à les traduire en actions réalistes et adaptées à un contexte et à un secteur spécifiques d’intervention.

Finalité versus Processus – Tout professionnel désireux d’améliorer les interventions de l’aide humanitaire et de la coopération au développement a été, ou sera, amené à contribuer au développement de cadres de référence. La majorité de ces initiatives sont rationnelles du point de vue des individus et des organisations impliqués dans leur développement et leur promotion. Toutefois, l’ensemble de ces règles et cadres ne produit pas nécessairement un ensemble pertinent et agile pour le secteur :

  • Comme tout outil, certains de ces cadres peuvent être mal utilisés. Un « marqueur » sur un sujet spécifique peut, s’il n’est pas pertinent, être mal compris ou mal adapté au contexte, engendrer une surcharge de travail et produire une information erronée qui ne va pas contribuer à la bonne prise de décision au bon moment.
  • En incitant à une formalisation trop forte des processus en place, l’ensemble de ces cadres peuvent réduire deux éléments essentiels à toute démarche agile : 1. La disponibilité des équipes pour s’interroger et s’adapter aux évolutions d’une intervention ; 2. La diminution du suivi « informel » qui permet de renforcer la relation entre les différentes parties prenantes et de suivre des éléments importants qui n’ont pas forcément été identifiés en amont.
  • Avec la pression réglementaire croissante qui s’exerce sur le secteur, tout un ensemble d’exigences d’actions ont été ajoutées et peuvent freiner une démarche agile.

S’il n’existe pas de recette magique pour répondre à l’ensemble de ces enjeux, deux ingrédients peuvent permettre d’adapter le cadre global existant pour faciliter une démarche agile.

  1. L’adaptation au contexte – Comme illustré dans les nouveaux standards Sphère, le besoin d’adapter les exigences des standards au contexte semble maintenant reconnu par les professionnels du secteur.
  2. Engagement(s) de résultats – Une approche agile implique de se focaliser sur le(s) changement(s) attendu(s) plutôt que sur les modalités et la gestion de l’intervention. Cette orientation souligne d’autant plus l’importance des approches orientées changement qui peuvent – au moins en théorie – permettre d’aboutir à une vision et à des étapes de changements partagées tout en restant flexibles sur la manière de les atteindre. Elle questionne également le secteur à deux niveaux :
    • Plutôt qu’une demande croissante de certification, plus focalisée sur les cadres et les actions en place, le secteur n’aurait-il pas davantage besoin de « modèle(s) d’excellence » centrés sur la finalité et les résultats des interventions d’une organisation qui offrent plus de flexibilité pour une démarche agile ?
    • Une démarche agile implique-t-elle, au-delà d’une obligation de moyens, une obligation de résultats ? Si c’est le cas, pour quelles responsabilités entre les différentes parties prenantes d’une intervention ? Et sur la base de quel(s) standard(s) ?

Opportunités du secteur marchand – Face aux questionnements du secteur de l’aide humanitaire et de la coopération au développement, quel rôle les méthodes agiles du secteur marchand peuvent-elles jouer dans les interventions ? Avec un historique plus important sur cette question, les méthodes agiles du secteur marchand démontrent que la question de l’agilité et des standards ne s’oppose pas forcément :

  • Les projets agiles du secteur marchand sont également mis en œuvre dans des secteurs à fortes pressions réglementaires (banque, assurance, énergie, distribution, industrie, services…) et démontrent ainsi qu’il est possible d’associer leurs modalités d’action avec des standards techniques et légaux.
  • Un référentiel de bonnes pratiques « agiles » existe : Le « Manifeste agile ». Recueil hyper-simpliste qui rappelle les grands principes de la bonne gestion d’un projet informatique, il sert de base à ce que l’on appelle aujourd’hui les méthodes dites agiles dans le secteur marchand et peut facilement s’adapter au secteur de l’aide humanitaire et de la coopération au développement8.
  • Des méthodes, outils et formations existent déjà pour développer les connaissances et les compétences nécessaires à la mise en œuvre de projets agiles. Différents types de « certification agile » sont en place au niveau individuel et reconnus dans le secteur marchand. Par exemple, le PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)® permet d’avoir une reconnaissance formelle sur le niveau de connaissance des principes agiles et de compétences en techniques agiles d’une personne. Ce type de certification individuelle peut contribuer à répondre à certains enjeux clés de projets agiles comme les particularités d’un « contrat agile », l’identification progressive des besoins, la définition des scénarios d’intervention, la planification du travail dans le respect des capacités de l’équipe, le suivi des performances et la gestion du changement.

 

Conclusion

La question de la tension qui existe entre l’agilité et les standards souligne ce difficile équilibre à trouver entre les règles à respecter et l’adaptation aux besoins, au contexte et aux ressources d’une intervention. La (bonne) utilisation de « standards », formels ou informels, dans des projets agiles est finalement autant un enjeu de conformité aux exigences du secteur qu’une question de maturité des différentes parties prenantes à utiliser les cadres de référence existants de manière positive et flexible pour orienter et faciliter l’agilité des interventions. Comme les expériences du secteur marchand l’ont démontré, des standards non pas imposés mais construits avec les différentes parties prenantes et adaptés au contexte peuvent être de formidables facilitateurs pour des interventions agiles.

 

Michael Carrier contribue aux initiatives de Qualité et de Redevabilité du secteur humanitaire et accompagne les organisations dans la mise en œuvre dynamique, progressive et globale de démarches d’amélioration continue. Diplômé de Masters en Relations Internationales, en Gestion d’Entreprise et en Management de la Qualité des Organisations, il a travaillé plus de 15 ans sur le terrain et au siège dans des fonctions opérationnelles, administratives ou techniques pour renforcer l’impact des actions des organisations auprès des populations, avec un focus sur les interventions de réduction de la violence armée et d’appui aux personnes en situation de handicap. Il est référent Qualité au Groupe URD depuis juillet 2017.

  1. Le terme de « standard » est utilisé lorsque, contrairement à une norme, un document n’a pas été publié ou approuvé par un organisme de normalisation national ou international.
  2. Adapté de la définition d’une « norme » proposé par ISO – ISO Norme – « Document établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu, qui fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d’ordre optimal dans un contexte donné. »
  3. https://www.spherestandards.org/fr/
  4. https://corehumanitarianstandard.org/the-standard
  5. Texte introductif de Véronique de Geoffroy lors des UAH 2018
  6. Extrait de l’article, « La revue entre pairs : mode d’apprentissage et progrès pour l’humanitaire », Julien Carlier & Hugues Maury, Humanitaires en mouvement, n° 15, Groupe URD http://www.urd.org/revue_humanitaires/la-revue-entre-pairs-mode-dapprentissage-et-de-progres-pour-lhumanitaire/
  7. Pour plus d’information sur ce support, voir COMPAS Qualité & Redevabilité : https://www.urd.org/publication/compas-qualite-redevabilite-guide-methodologique-octobre-2018/
  8. Voir article « Pour un manifeste agile de l’aide humanitaire et de la coopération au développement » : https://www.urd.org/revue_humanitaires/pour-un-manifeste-agile-des-projets-daide-humanitaire-et-de-cooperation-au-developpement/

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