Auteur(s)

Charly Pierluigi

La performance dans le secteur de la solidarité internationale

Comme le démontre le chercheur Olivier Hamant dans ses ouvrages et conférences, nos sociétés modernes sont gouvernées par « le contrôle et l’optimisation »[1]. Ce ne sont pas seulement nos vies, nos territoires ou notre travail qui répondent à cet impératif de performance positive, mais aussi nos décisions, voire nos convictions, avance le chercheur.

Dans le monde du travail, cette quête de la performance se traduit par des méthodes de management libérées ou « lean », s’appuyant sur des batteries d’indicateurs de performances (KPI), le recours à des technologies digitales tous azimuts pour « optimiser » le coût du travail, la standardisation des processus et la hiérarchisation dans les relations de travail, qui tendent à détruire le tissu social pourtant essentiel dans toute entreprise collective. Dans une société désormais tournée vers la recherche d’efficacité et d’efficience, avec un secteur marchand en tête de gondole, qu’en est-il du secteur de la solidarité et des ONG ? Dans quelle mesure ont-elles été (im)perméables à cette quête que des chercheurs qualifient d’insoutenable, voire d’absurde ? Et si, en cherchant à mieux faire, les ONG s’étaient piégées dans une logique contraire à leurs valeurs et limitant leurs missions sociales ?

La question est évidemment rhétorique et nous allons pouvoir l’illustrer à l’aide d’exemples concrets. Mais tout d’abord quelques éléments de définition pour démontrer l’imprégnation du secteur humanitaire par cette logique. D’après l’OCDE, la performance se définit par la « mesure dans laquelle une intervention ou un partenaire respecte des critères, normes ou orientations spécifiques, ou obtient des résultats conformes aux objectifs énoncés ou prévus »[2]. Partant de cette définition, nous pouvons déjà poser un premier constat sur le secteur de la solidarité internationale : nous avons les deux pieds dans la performance, à tout le moins dans le cadre des efforts de redevabilité vis-à-vis des financeurs, qui attendent des organisations de pouvoir rendre des comptes sur leurs capacités à atteindre des résultats et à respecter des objectifs prévus. Les ONG parlent désormais le langage de la performance : indicateurs, pilotage, tableau de bord, Value for Money, gestion axée sur les résultats…

 

Héritage et transformation du secteur

On peut s’interroger sur le caractère volontaire de cette situation : les acteurs de la solidarité internationale sont-ils véritablement contraints de mener cette quête ? La réponse est comme souvent nuancée. Ces modes de gestion sont l’héritage d’un développement sociétal et sectoriel rapide, façonné sur quelques décennies seulement. En 60 ans, les budgets ont été multipliés par cinq[3] s’accompagnant d’un durcissement des exigences en matière de redevabilité quant à l’utilisation des fonds qui sont pour la plupart publics et entrainant de fait un déséquilibre de la redevabilité orientée en priorité vers les financeurs au détriment des communautés. Les appels à projets et autres démarches d’accès à des ressources financières créent un climat de compétition où les organisations vont avoir tendance à développer des compétences et mobiliser des ressources pour gagner individuellement au lieu de chercher à unir leurs forces pour répondre à des problèmes venant du terrain. Parallèlement, et suite à différents scandales financiers et éthiques, le secteur a été mis sous les projecteurs du grand public renforçant les attendus en matière de transparence. La spécialisation et la professionnalisation des organisations ont engendré une concurrence accrue et les solutions ont alors été piochées dans le secteur marchand.

 

Une tension identitaire pour les ONG

Cette tendance a été documentée dans de nombreux travaux comme ceux menés par Joseph Akol et le Dr. Denis Musinguzi en Ouganda sur la base du fonctionnement de la Croix-Rouge ougandaise. Dans cette étude de cas, ils ont mis en lumière les orientations vers le marché des acteurs de la solidarité qui menacent jusqu’à leur « identité, mission et la confiance du public » car l’augmentation de la « corporatisation » et de la culture d’entreprise met sous pression leurs valeurs traditionnelles axées sur la communauté[4]. Cette tension très forte est ressentie par la plupart des acteurs comme en témoigne un directeur d’une ONG française : « notre fonctionnement ressemble à celui d’une entreprise par logique d’efficacité, mais nous cherchons à en utiliser tous les moyens pour servir la finalité de notre mandat. Il faut tenir les deux bouts de la chaîne : l’humanitaire et l’économique ».

Cette évolution progressive du secteur s’est faite par des contraintes imposées mais aussi par une implication plus ou moins subie des membres du secteur dans l’introduction des modes de gestion orientés vers la performance. L’inflation des initiatives qualité au cours des années 1990 à 2010 est un autre exemple de cette fuite en avant vers des modes de gestion toujours plus performants et standardisés.

 

La complexité des systèmes et l’illusion de la mesure

La question n’est plus de savoir si ce que nous faisons sert à quelque chose, mais si nous avons bien fait ce que nous avons été payés pour faire.

Cette situation a abouti à une extrême concentration des efforts sur la mesure des cibles et des résultats, plutôt que sur la finalité des actions ; la question n’est plus de savoir si ce que nous faisons sert à quelque chose, mais si nous avons bien fait ce que nous avons été payés pour faire. Les systèmes de gestion de la qualité et de l’information mis en place sont devenus dans certains cas tellement complexes qu’ils en deviennent inopérants. Un représentant d’une ONG au Burkina Faso témoignait à ce sujet : « les tableaux de bord, on les remplit. Même quand il y a plein de données […] qu’on a du mal à trouver ou à avoir, voire qui n’existent pas… Mais on met un chiffre de toute manière. Vous savez pourquoi ? Parce que le blanc, il aime les chiffres »[5]. Mesure-t-on ce qui compte ou plutôt ce qui est mesurable ?

 

De la « corporatisation » à la quête de sens

Dans ce brouhaha général, une prise de conscience a finalement eu lieu vers 2015 menant à une rationalisation des initiatives qualité, guidée par une quête de sens et d’agilité afin de ne pas s’enfermer dans des modes de gestion contraignants. Comme en témoignait une participante aux UAH de 2022[6], « en voulant construire les normes, on pensait gagner de la liberté alors que l’on a construit notre propre prison. » Le diktat de la rationalisation, de la simplification et de la standardisation est totalement antinomique dans un secteur où la pensée linéaire n’a pas sa place, où les enjeux sont nécessairement contextualisés, où la complexité est la norme, et où le relationnel et les jeux d’acteurs sont la clé de voute du succès des interventions. La recherche de performance est donc une opposition à l’essence même du secteur qui se doit d’être agile et robuste, dans le sens d’être très adaptable face aux fluctuations pour continuer à opérer.

 

Les ONG face à l’injonction de la performance

Le constat étant posé, il convient d’apporter une nuance car la performance peut trouver une justification dans certains cas spécifiques, notamment dans le cadre des réponses aux urgences. Les exemples d’un pompier qui va au feu ou du métabolisme humain en cas d’infection sont éclairants pour démontrer la nécessité parfois de performer sur une courte durée pour répondre à une situation d’urgence, mais illustrent aussi l’impossibilité de soutenir cet état dans la durée. Les ONG humanitaires sont également dans cette situation lors des réponses d’urgence, en témoigne d’ailleurs les rotations courtes du personnel au bout de quelques semaines.

La performance, qui suppose l’obtention de résultats rapides et à faible coût, vient en opposition totale avec la logique de partenariat équitable, de transfert de pouvoir, de renforcement de capacités, de relations asymétriques qui par définition, prennent du temps car s’appuient sur les interconnectivités et le maillage d’acteurs.

Il est donc possible de justifier ce mode de fonctionnement dans la mesure où il contribue à produire des effets positifs pour des populations en situation de crise, dans le cadre des réponses d’urgence, et dans la mesure où il respecte l’équilibre en matière de redevabilité (bailleurs vs communautés). Toutefois, ce modèle aux effets très circonscrits ne peut être soutenable dans le temps long car il est trop énergivore et gourmand en ressources, et se trouve être en inadéquation avec les enjeux actuels. Prenons l’exemple de la localisation de l’aide, qui est un enjeu majeur du secteur depuis plusieurs années et qui peine à se matérialiser concrètement. La performance, qui suppose l’obtention de résultats rapides et à faible coût, vient en opposition totale avec la logique de partenariat équitable, de transfert de pouvoir, de renforcement de capacités, de relations asymétriques qui par définition, prennent du temps car s’appuient sur les interconnectivités et le maillage d’acteurs. Une autre illustration de ces limites peut être celle de la prise en compte de l’environnement dans le secteur. Le traitement de cette question a suivi une trajectoire similaire à celle des initiatives qualité un peu plus tôt et on observe depuis une quinzaine d’années une multiplication des outils, normes et standards (MER[7], NEAT+[8], MERA[9], HCC[10]…). Or, ce sujet est éminemment complexe. Il n’y a pas de chemin connu pour mener la transition écologique. Il convient de tester et d’apprendre pour découvrir les modalités les plus effectives permettant de réduire l’empreinte environnementale des organisations, dans une approche holistique.

 

Du modèle de performance à la robustesse

Comme expliqué précédemment, le modèle basé sur la performance reste soutenable tant qu’il y a du carburant pour l’alimenter. Dans le contexte actuel de polycrises et d’instabilité, avec des ressources financières de plus en plus limitées et face aux enjeux forts du moment, ce modèle est donc vidé de sa substance. Dès lors, comment maintenir des systèmes lourds et coûteux avec des moyens limités afin de continuer à servir les populations en situation de crise et de vulnérabilité ? En d’autres termes, comment passer du monde de la performance à celui de la robustesse ?

 

Vers des solidarités renouvelées sur la base de solutions robustes

Un secteur de la solidarité internationale robuste ne se base pas sur la compétition entre acteurs. Il cherche la complémentarité de chacun via une coopération active entre ses différents acteurs. Un secteur robuste ne dépense pas autant d’énergie à démontrer ce qu’il fait. Il apprécie les changements finaux à travers le regard des principaux intéressés. Un secteur robuste n’utilise pas les standards comme des conditions d’accès au financement, laissant ainsi de côté une myriade d’acteurs qui constituent pourtant sa diversité et sa vitalité. Il manipule ces standards comme des boussoles, des référentiels porteurs d’une vision partagée vers laquelle les acteurs souhaitent tendre. Un secteur robuste n’est pas arcbouté sur des exigences de transparence toujours plus lourdes et contraignantes. Il s’inscrit dans un environnement où la relation de confiance est prépondérante face aux nécessaires contrôles de conformité. Un partenariat robuste ne se base pas sur l’évaluation unilatérale des lacunes à renforcer et la gestion des risques. Il cherche à développer des alliances et des relations basées sur la confiance, la vision partagée, l’interdépendance, en d’autres termes la coopération où la construction de communs partagés permet de mutualiser les ressources (biens et connaissances). Un secteur robuste ne peut pas faire « mieux avec moins ». Il s’évertue à faire du mieux qu’il peut avec ce dont il dispose et surtout à apprendre en faisant.

Un secteur robuste ne peut pas faire « mieux avec moins ». Il s’évertue à faire du mieux qu’il peut avec ce dont il dispose et surtout à apprendre en faisant.

Transformer nos pratiques est complexe, mais des pistes encourageantes existent.

  • COOPÉRATION– Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin : ce dicton peut prêter à sourire, mais il n’en demeure pas moins pertinent. La solidarité impose nécessairement de coconstruire et pour cela, il nous faut tisser des alliances durables pour « faire ensemble », coopérer, mutualiser, ramifier, faire réseau. Le renforcement des approches « nexus » entre acteurs de différents horizons va également dans ce sens. C’est dans le temps long, la coopération, la diversité, les expériences renouvelées et le tissage de liens de confiance que se construisent les solidarités durables.
  • TERRITOIRES– Adopter des approches basées sur le territoire et le maillage d’acteurs qui le compose. Les acteurs de la solidarité internationale ne peuvent continuer à penser « hors-sol », il est nécessaire de valoriser les dynamiques territoriales existantes y compris les diasporas et les mécanismes endogènes et informels qui sont parfois le terreau sur lequel repose les territoires, en veillant surtout à ne pas déstructurer le tissu social en place. L’exemple de la boussole de résilience développée par le CEREMA et adaptée dans le projet RESILAC est un exemple inspirant de cette approche territoriale[11].
  • FINANCEMENT– Requestionner les modes de financement du secteur : développer des modes de financements plus localisés (i.e. Country Based Pool Funds) ; oser financer des approches pilotes et valorisant les « essais-erreurs » ; réduire les exigences sur les opérateurs ; s’opposer à l’utilisation des standards comme conditionnalité aux financements ; développer des modes de financements dans le temps long et non fléchés pour renforcer les pratiques des acteurs au niveau structurel[12].
  • ORGANISATIONS– Modifier notre culture organisationnelle pour trouver des modes de gestion plus souples et adaptables : requestionner la redevabilité et le sens qu’on souhaite lui donner ; repenser la place de chaque acteur autour d’un narratif enthousiasmant, avec une vision d’un secteur dont les forces vives sont solidement ancrées dans les territoires pour faire face aux changements à venir[13].
  • QUALITÉ– Adapter nos systèmes de gestion de la qualité pour qu’ils soient plus robustes : privilégier des outils simples et utiles plutôt que des outils complets mais complexes (i.e. Excel vs PowerBI) ; explorer les solutions gratuites ou peu onéreuses qui pourront être maintenues malgré des baisses de financements ; explorer les modèles basés sur les données open source (i.e. OpenStreetMap[14]) ; questionner systématiquement ce qui doit être mesuré et surtout pourquoi ; utiliser des méthodes réflexives plutôt que prescriptives pour éviter le « One Size Fits All »[15] ; adopter des approches orientées changements et pas uniquement centrées sur les résultats ; favoriser les approches qualitatives, envisager des démarches d’apprentissage collectif comme les études collectives[16] ou les exercices de capitalisation croisée, et partager les résultats largement ; encourager les méthodes participatives et inspirées de la gestion adaptative (i.e. Récolte des effets) ; valoriser les données informelles qui représentent une mine d’information insuffisamment exploitée[17] en complément des données collectées traditionnellement.
  • ADAPTABILITÉ – Soutenir les approches basées sur l’adaptabilité qui permettent d’apprendre en faisant et qui acceptent de ne pas tout maîtriser : favoriser les démarches itératives centrées sur l’apprentissage (i.e. Évaluations Itératives avec Mini Séminaires) ; penser les modes d’action en les testant aux fluctuations inévitables[18]; accueillir la complexité et la subjectivité car tout ne peut être objectif et quantifié.

La robustesse, loin d’être un renoncement à l’efficacité, n’est donc pas un chemin connu, mais dans le contexte actuel elle représente certainement une piste intéressante vers notre survie collective.

 

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Charly Pierluigi est Chargé de recherche, d’évaluation et de formation au Groupe URD depuis septembre 2022. En tant que référent Qualité, il contribue aux efforts d’analyse des pratiques des acteurs du secteur et à leur accompagnement sur les enjeux de qualité.

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[1] Antidote au culte de la performance, Olivier Hamant, Tracts Gallimard, n°50, août 2023

[2] Glossaire des principaux termes relatifs à l’évaluation et la gestion axée sur les résultats pour le développement durable, OCDE, 2023

[3] En 1960, le montant de l’APD était de 41,17 milliards USD et il a atteint le montant de 207,6 milliards USD en 2024, après un pic à 223,45 milliards de dollars en 2023. Source : APD en flux et en équivalent-don par les membres du CAD, OCDE, 2025 (https://www.oecd.org/fr/topics/sub-issues/oda-trends-and-statistics.html)

[4] J., Akol& D., Musinguzi “Marketization of Humanitarian Work in the 21st Century: Balancing the Survival and Moral Imperatives for NGOs: A Case of Uganda Red Cross Society”, EAJIS, vol. 8, no. 1, pp. 352-364, May.2025.

[5] Vincent Pradier. Changement climatique et ONG françaises : une analyse décoloniale de leur outillage gestionnaire. Gestion et management. IAE Paris – Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, 2025. Français. ffNNT : ff. fftel-05124318f

[6] https://www.urd.org/fr/evenement/uah-2022-entre-normes-et-contraintes-comment-redonner-du-sens-a-la-qualite/

[7] ec.europa.eu/echo/files/policies/environment/guidance_on_the_operationalisation_of_the_mers_for_eu-funded_humanitarian_aid_operations.pdf

[8] https://reliefweb.int/report/world/nexus-environmental-assessment-tool-neat-enesfr

[9] https://www.environnementhumanitaire.org/ressource/matrice-multi-sectorielle-danalyse-de-risques-environnementaux-et-de-mesures-de-mitigation-mera-gt-evaluations-environnementales-du-reh-octobre-2024/

[10] https://www.climate-charter.org/humanitarian-carbon-calculator/

[11] https://www.environnementhumanitaire.org/forum-reh-robustesse-versus-performance-17-07-25/

[12] Voir des exemples de projets financés par la Fondation de France : https://fonda.asso.fr/ressources/acteurs-cles-de-changement-cooperer-pour-inventer-demain

[13] Voir le narratif du  projet Pledge for Change 2030 : https://pledgeforchange2030.org/

[14] https://cartong.pages.gitlab.cartong.org/learning-corner/en/intro_OSM

[15] C’est l’esprit du COMPAS Qualité du  Groupe URD, qui est une méthode de gestion de la qualité et de la redevabilité basée sur la Norme CHS : https://www.urd.org/fr/publication/compas-qualite-redevabilite-guide-methodologique-octobre-2018/

[16] https://www.urd.org/fr/publication/rapport-et-messages-cles-de-letude-collective-urgence-beyrouth/

[17] La valorisation des signaux faibles : information précoce, incomplète, non structurée ou apparemment marginale, qui peut indiquer un changement de tendance, une évolution de contexte ou un risque/opportunité émergent, avant que les indicateurs classiques ne le révèlent.

[18] La robustesse d’une idée ou d’une approche se mesure à sa capacité à se maintenir viable face aux changements. C’est ce qu’on appelle des « tests de robustesse ».